Главная arrow Отрасли психологии arrow Психология управления arrow Факторы потенциального диапазона управления
Факторы потенциального диапазона управления PDF Напечатать Е-мейл
Оглавление статей
Факторы потенциального диапазона управления
Страница 2

 

 

Практическая полезность знания факторов потенциального диапазона управления

Прежде чем перейти к самой теме, скажем о некоторых особенностях факторов потенциального диапазона правления. Эти факторы, если каждый из них рассматривать изолированно друг от друга, не представляют какой-либо имманентно присущей им силы воздействия. А наоборот, сила воздействия каждого фактора всецело зависит от других факторов. Каждому отдельному фактору присуща лишь способность выполнения роли в определенных условиях. Однако эта возможность может быть динамичной в различной степени. Эти факторы не складываются друг с другом, как цифры в процессе сложения. Их группирования напоминают скорее химические связи, создающие качественно различные вещества из входящих в их состав элементов. Проиллюстрируем это примерами.

В предыдущем параграфе речь шла о таком факторе, как текучесть персонала. Этот фактор не станет играть почти никакой роли, оказавшись в соседстве таких факторов, как минимальная степень трудности и важности заданий. Зато он будет иметь относительно большое значение тогда, когда вследствие большой трудности и сложности данной работы персонал должен будет в течение длительного времени приобретать необходимые навыки. Аналогичным образом обстоит дело с фактором координации. Иногда работа по координации может очень обременять начальника, а иногда почти не отвлекать его в зависимости от того, будет ли координация лежать только на плечах начальника или же перейдет к подчиненным в процессе осуществления технической связи. Если к этому еще добавить фактор высокой квалификации персонала, то "бремя" координации на уровне начальника может быть минимальным. Трудности, вызванные размещением персонала на обширном пространстве и плохой связью, могут значительно уменьшаться при повышении квалификации и самостоятельности подчиненных. После рассмотрения факторов потенциального диапазона управления, приведенных в предыдущем параграфе, пора поставить вопрос: какое все это имеет значение для практики?

Если речь идет о позитивных учреждениях теории факторов, то их значительно меньше, чем мы могли бы желать. Мы не в состоянии с достаточной точностью ни определить удельного веса отдельных факторов, ни силы их взаимного воздействия на себя, и вследствие этого не можем категорически заявить, являются ли в данной ситуации десять подчиненных соответствующим числом, или же девять, или двенадцать были бы числом более правильным. Неужели рассуждения в предыдущем параграфе были чем-то вроде искусства для искусства? Так далеко мы не будем заходить в своем скептицизме. Прежде всего, располагая комплексом факторов потенциального диапазона управления, мы можем в различных случаях устранять организационные ошибки. Если мы рассмотрим деятельность двух аналогичных отделов, у одного из руководителей которого имеется восемь непосредственных подчиненных, а у другого - четверо, то эта констатация еще ничего конкретного нам не даст. Может быть, так и должно быть. Однако если мы сравним факторы потенциального диапазона управления в этих двух ситуациях и после исключения несущественных и идентично действующих в оставшихся факторах обнаружим лучшую систему у того, кто имеет четырех сотрудников (например, больший стаж, более высокий уровень образования), то мы уже с полной убежденностью можем утверждать, что здесь что-то не в порядке. Либо один из руководителей перегружен, либо другой используется меньше чем на половину. Дальнейшее наблюдение без труда даст нам ответ, что имеет место в действительности. Кому-нибудь здесь может прийти мысль, что ведь можно "с первого взгляда" увидеть, кто из руководителей отделов перегружен, а у кого много свободного времени. Иногда это действительно можно увидеть, но не всегда. Руководитель, которому мы бы сказали, что у него слишком мало работы по сравнению с другими, ответит, что работы у него достаточно, и скорее слишком много, чем слишком мало. Для того чтобы дискуссия могла привести к положительным результатам, необходимо сначала сделать детальный анализ. Именно этот детальный сравнительный анализ ситуаций руководителей на родственных должностях облегчают инструменты в виде рассмотренных выше факторов потенциального диапазона управления.

Следует ли при подобных процедурах принимать во внимание все факторы потенциального диапазона управления или только несколько важнейших? Вполне достаточно нескольких последних. Почему же тогда в предыдущем параграфе их было приведено двадцать четыре, причем фактор квалификации начальника и подчиненных был рассмотрен так, что его без труда можно было бы разделить по крайней мере еще на двадцать четыре? Потому что - как уже сказано выше - в различных ситуациях вступают в действие различные факторы. Необходимо иметь перед глазами максимально полный перечень их, чтобы выбрать подходящие для данной ситуации.

Неужели, однако, из теории факторов потенциального диапазона управления нельзя извлечь дальнейшей практической пользы? Думаю, что можно. Чрезвычайно любопытную попытку в этой области предприняли несколько американских практиков, работающих в компании "Локхид". После изучения условий труда на этом предприятии они пришли к выводу, что существенное влияние на управленческие возможности оказывают семь факторов:

1) подобие функций (степень подобия или различия);

2) размещение рабочих мест сотрудников, подчиненных руководителя;

3) сложность функций (учитывая требуемое мастерство) ;

4) квалификация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему большей или меньшей помощи;

5) степень требуемой координации;

6) планирование (необходимое количество времени на него);

7) помощники руководителя*.

* (Н. Stieglits, Optimizing Span of Control, "Management, A Book of Readings", New York, 1964, p. 164.)

Затем на основе опыта и экспериментов, а также в соответствии со здравым смыслом они установили значимость каждого из перечисленных выше факторов при определенной степени его интенсивности. Они выразили это в цифрах следующим образом:

1. Подобие функций:

- идентичные - 1 пункт,

- сходные, но имеющие некоторые различия - 2 пункта,

- подобные, но требующие различных способностей или различного подхода - 3 пункта,

- функции в сущности различные, но направленные к общей цели - 4 пункта,

- функции полностью и во всех аспектах различные - 5 пунктов;

2. Размещение рабочих мест:

- все в одной комнате - 1 пункт,

- все в одном здании - 2 пункта,

- в различных зданиях на территории предприятия - 3 пункта,

- работники рассредоточены на местности - 5 пунктов;

3. Сложность функций:

- простые повторяющиеся - 2 пункта,

- рутинные - 4 пункта,

- более сложные - 6 пунктов,

- более сложные и различные - 8 пунктов,

- очень сложные и очень различные - 10 пунктов;

4. Квалификация персонала:

- минимум указаний и контроля - 2 пункта,

- ограниченный надзор - 6 пунктов,

- периодический контроль, не особенно тщательный - 9 пунктов,

- частый систематический контроль - 12 пунктов,

- частый, тщательный, систематический контроль - 15 пунктов;

5. Степень требуемой координации:

- минимум взаимных контактов - 2 пункта,

- ограниченные контакты, касающиеся определенных видов работы, - 4 пункта.

- неособенно интенсивные и незатруднительные координационные обязанности - 6 пунктов,

- серьезные постоянные контакты - 8 пунктов,

- неотложные, обширные, неповторяющиеся контакты - 10 пунктов;

6. Планирование:

- минимум планирования - 2 пункта,

- ограниченная сфера планирования - 4 пункта,

- большая сфера планирования - 6 пунктов,

- значительные усилия в области планирования - 8 пунктов.

Как видим, почти каждый фактор разделен на 5 подпунктов. Авторы этой концепции разработали к ней обширный ключ, в котором поясняют, какие ситуации следует относить к какому подпункту. Мы не приводим этого ключа в связи с недостатком места. В приведенном выше перечне отсутствует седьмой фактор, который рассматривается отдельно. Помощь, оказываемая руководителю, может быть трех видов: 1) бригадир, 2) вполне компетентный заместитель, 3) помощник. Каждая из этих категорий получила соответствующий коэффициент. Так, группа бригадиров - 0,55, вполне компетентный заместитель - 0,7, помощник - 0,95. Если затем у данного руководителя нагрузка, например, выражается 38 пунктами, но у него имеется вполне компетентный заместитель, то его фактическая нагрузка составит 38·0,7=26,6.

Анализ конкретных управленческих ситуаций дает возможность составить две таблицы потенциального диапазона управления: одну для среднего, другую для низшего управленческого уровня. Таблица для среднего управленческого уровня выглядит следующим образом:

Таблица среднего управленческого уровня
Пункты Потенциальный диапазон управления
40-42 4-5 чел.
37-39 4-6 чел.
34-36 4-7 чел.
31-33 5-8 чел.
28-30 6-9 чел.
25-37 7-11 чел.
22-24 8-11 чел.

Для руководителей низшего уровня потенциальный диапазон управления увеличен в 2 раза. Как мы видим, авторы концепции не заметили тот существенный в их условиях фактор, каким является вертикальный диапазон, и поэтому усложнили свою задачу необходимостью оперировать двумя таблицами вместо одной, чтобы таким образом учесть различные управленческие трудности, вытекающие из различия уровней. Подобные решения, с одной стороны, усложняют работу, а с другой - вводят слишком далеко заходящие упрощения. Нельзя "управиться" с фактором вертикального диапазона управления путем общего умножения всех величин на два. Ведь степень воздействия этого фактора различна. Другим весьма существенным недостатком этой концепции является непонимание, а следовательно, и недооценка того, что факторы взаимно обусловливают силу своего воздействия. Это очень серьезная ошибка, значительно уменьшающая ценность концепции. Если, например, ставится 5 пунктов за рассредоточение подчиненных по территории при одновременном минимуме указаний и контроля, то, разумеется, этих 5 пунктов будет недостаточно в случае необходимости частого, тщательного и систематического контроля. Главная мысль концепции является, однако, правильной. Доказательством этого служит то, что, несмотря на эти значительные недостатки, авторы достигли успеха. Вот результаты, достигнутые благодаря применению этой концепции: в одном из отделов предприятия средний диапазон управления был увеличен с 3,8 до 4,2 чел. при уменьшении количества вертикальных уровней с 5 до 4, в другом - с 3 до 4,2 при уменьшении количества уровней с 6 до 5, а в третьем - с 4,2 до 4,8 чел. при уменьшении количества уровней с 7 до 5. Это, несомненно, существенные изменения, влекущие за собой экономию фонда заработной платы, ускорение прохождения информации, повышение оперативности и четкости работы предприятия.

Как оценивают сами авторы полезность концепции? Они усиленно подчеркивают, что приведенные подсчеты могут только оказать известную помощь в разрешении проблемы диапазона управления. Они напоминают о необходимости задуматься над тем, всегда ли те факторы, на которые они опирались, являются существенными для данной ситуации, не следовало бы в других ситуациях задуматься над другими факторами диапазона управления.

В заключение рассмотрения потенциального диапазона управления трудно удержаться от следующего замечания. В каждой научной дисциплине имеются темы постоянно актуальные, ориентированные на будущее и "исчезающие". Стремительное распространение и прогресс электронно-вычислительной техники, а также перестановка акцентов со служебной связи на связь техническую быстро делают неактуальным многое из того, что было когда-то сказано о руководстве. Теория диапазона управления, вероятно, утратит практическое значение в течение ближайших десятилетий. Но это уже тема следующей главы.



<Предыдущая   След.>