Главная arrow Отрасли психологии arrow Психология управления arrow Препятствия, мешающие передаче подчиненным работ, не входящих в органические функции руководителя
Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Препятствия, мешающие передаче подчиненным работ, не входящих в органические функции руководителя PDF Напечатать Е-мейл

В качестве своего рода эпиграфа можно рассматривать следующее положение Л. Аллена: "...Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей... В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит"*. Иллюстрацией достоверности взглядов Аллена являются результаты исследований причин "провала" 177 директоров крупных предприятий, опубликованные Р. Беллоу**. Оказалось, что чаще всего причина провала директора состояла в неумении предоставить самостоятельность подчиненным. Эту проблему мы рассматриваем потому, что познание причины возникновения болезни - первый и неотъемлемый шаг на пути ее лечения. Эта "болезнь", как мы считаем, существует и даже очень распространена среди руководящего персонала. Осознание и выявление ее источников может стать фактором, облегчающим лечение. Спросим первого попавшегося руководителя, почему его рабочий день является таким длинным, таким раздробленным массой мелочей, которые могут быть решены его подчиненными. Очень редко можно услышать ответ: "Не умею организовать свою работу!" Зато преимущественно можно услышать: "Не могу никому доверить". Почему не на кого положиться? Причина этого зла в недостатках самого руководителя, в технике его руководства.

* (L. A. Allen, Management and Organization, New York, 1958, p. 114.)

** (R. Bellow, Creative Leadership, Englewood Cliffs, 1959, p. 19.)

Теперь рассмотрим препятствия, мешающие передаче подчиненным работ, не входящих в состав органических функций руководителя.

Бегство от трудностей. Рудняньский уточняет это следующим образом: "Начальник по причине боязни не принимает решений по вопросам, относящимся к его компетенции, "кормится" мелкими решениями, относящимися к компетенции его подчиненных. Ибо здесь чувствует себя в безопасности"*.

* (J. Rudniaiski, О mysleniu..., s. 131.)

Опасение, что его могут "затмить". Другим, нередко выступающим сдерживающим фактором в передаче задач и правомочий подчиненным является страх перед тем, что его "затмят".

Излишне говорить, что такого рода взгляды могут возникнуть только у малоспособных руководителей. Невмешательство в мелкие текущие вопросы и одновременно хорошая ориентировка во всей профессиональной проблематике не являются легким делом и требуют соответствующего уровня организационной культуры у руководителя. Г. Луйк пишет, что очень часто лица, находящиеся на руководящих постах, из-за опасения утраты своего профессионального авторитета очень неохотно пользуются услугами специалистов и это является психологической причиной личного исполнения руководителем слишком трудных работ. В своих исследованиях Луйк пришел к выводу, что около 13% неправильно использованного времени вызывается этой причиной*.

* (H. Luijk, Wo bleibt die Zeit des Direktors? 1000 Arbeitsstunden, verschiedener, Direktoren unter der Lupe, Wiesbaden, 1969.)

Опасение совершить ошибку. Часто тормозом в расширении самостоятельности подчиненных является опасение в том, что предоставленная им самостоятельность не будет надлежащим образом использована. Очевидно, что такое решение следует принимать, тщательно продумав, не является ли оно ошибочным!. Даже зная хорошо работника, который до сего времени не имел никакой или почти никакой самостоятельности, нельзя определенно предвидеть, как он поведет себя, когда получит самостоятельность. Поэтому необходимо примириться с тем, что каждая передача задач, правомочий и ответственности связана с определенным риском. Наконец, как правильно замечает Блэк, нет никакой необходимости делать какие-то рискованные изменения. Передача правомочий должна происходить постепенно. Необходимо последовательными этапами переходить от мелких поручений к более важным. Одно, по мнению Блэка, не подлежит сомнению: передача власти является единственной проверкой способности подчиненного*. Из приведенного вытекает очень существенный для практики вывод: руководители, которые не пробовали предоставлять самостоятельность подчиненным в убеждении, что они не доросли до самостоятельности, не имеют никакого основания к такому суждению, так как не пытались проверить, кем на самом деле являются их подчиненные.

* (J. M. Black, Developing Competent Subordinates, New York, 1969, p. 24-25.)

Ко всему сказанному следует добавить, что ошибка может крыться как в преждевременном, так и слишком позднем предоставлении самостоятельности подчиненным. Человек в течение долгих лет свыкся с выполнением только чужих решений, вынужденный отречься даже в самых мелких случаях от реализации собственных суждений, становится постепенно чем-то вроде автомата. Получив самостоятельность, он не знает, что с ней делать. Такая ситуация возникает вследствие систематического и долголетнего лишения их самостоятельности в работе.

Несомненно, есть руководители, которые не дают самостоятельности своим подчиненным, выполняя за них значительное количество функций по причинам, указанным выше.

Важность организационной структуры. Везде, где структура учреждений устарела, где структурные подразделения малы и количество непосредственно подчиненных начальнику лиц весьма незначительно, там по необходимости руководитель хватается за работу подчиненных и, более того, не оставляет им никакой возможности для самостоятельности, лично решая каждый мелкий вопрос. Если бы он этого не делал, то ему вообще нечего было бы делать. С. Соварский и Т. Шчепаняк приводят пример начальника, которому подчинялся один работник отдела и никто больше. Что же оставалось делать этому начальнику - или признаться в своей ненужности, или найти себе занятие, состоящее в том, чтобы следить за каждым движением и шагом своего единственного подчиненного. Разве подобная структура (мы воспользовались здесь крайним случаем) побуждает к рациональной организации рабочих мест и использованию органических функций руководителя? Скорее наоборот.

Самонадеянность. Аллен подчеркивает необходимость обладания начальником в определенной степени скромностью и связанной с ней уверенностью, что, кроме начальника, имеются еще на свете люди, которые, хотя и не занимают особенно высоких постов, способны надлежащим образом выполнить то или другое задание. Отсутствие такой уверенности является существенным тормозом в процессе расширения самостоятельности работников*.

* (L. А. Allen, Management..., р. 32.)

Мысли о будущем. Определенную роль в рассматриваемой проблеме играют размышления о будущем. Передача подчиненным тех обязанностей, которые можно передать им, способствует их развитию и формированию как будущих руководителей. Но такого рода мотив у руководителя может возникнуть только тогда, когда он уверен, что его поприще деятельности имеет будущее и, следовательно, потребует самостоятельно мыслящих людей.

Ясность плана действий руководителя. Наличие ясного и последовательного плана действий руководителя является важным фактором, создающим возможность расширения в значительной степени самостоятельности подчиненных и избавления руководителя от мелких дел. Важно только, чтобы этот план руководителя знали подчиненные. Если сам начальник не определит ясно собственную линию поведения и не раскроет ее коллективу сотрудников, то как можно ожидать, что указанные сотрудники будут действовать в соответствии с линией своего начальника? В такой ситуации, чтобы не "выпустить вожжи из рук", не остается ничего иного, как топтаться на пятках подчиненных, что характерно для рутинного руководителя.

Техника контроля. Очень часто помехой к избавлению от чрезмерного "балласта" в управленческой деятельности является отсутствие умения контролировать. Человек, не обладающий техникой контроля, часто тратит столько же времени на контроль данной работы, сколько потратил бы на ее выполнение. В таких условиях начальник не видит никакой пользы от передачи заданий подчиненным. Мы не будем здесь касаться вопроса, на чем основывается техника четкого, быстрого и эффективного контроля, так как в каждом учреждении эта техника должна быть другой. Мы стремимся только подчеркнуть, что неотъемлемым условием надлежащего и одновременно быстрого контроля является подготовка показателей выполнения подчиненными их заданий. Эти показатели должны соответствовать каждому конкретному рабочему месту.

Опасение потери престижа. Никому неприятно терять свой престиж. Каждый человек хотел бы повышать свой престиж, нежели терять. Часто руководитель считает, что престиж в данном учреждении является величиной постоянной. Если, следовательно, он передает часть своих полномочий своим подчиненным (и этим самым передает и часть престижа), то он утратит столько, сколько получили подчиненные. Но это неверно. Если тем или иным мероприятием поднимается авторитет, например, референта, то тем самым повысится престиж того, кто является его начальником. Кто имеет больше влияния? Кто обладает большим авторитетом? Или руководитель, сосредоточивший в своих руках совокупность компетенций подчиненных ему структурных подразделений, или руководитель, предоставивший большую самостоятельность подчиненным? Рассмотрим эту проблему подробней.

Независимо от тех или иных формально установленных компетенций степень действительного их использования и, следовательно, степень воздействия на положение дел в структурных подразделениях является очень изменчивой. Очень часто может быть так, что руководитель, ревниво оберегающий ход дел от воздействия на него своих подчиненных, в действительности оказывает очень мало влияния на положение дел, так как персонал, не имеющий самостоятельности, склонен к равнодушию, а это отражается на производительности труда и тем самым на роли структурного подразделения в общей организации. В противовес этому руководитель, который предоставил подчиненным самостоятельность в решении ряда текущих вопросов, оставив за собой только общее руководство, инструктаж, обучение и контроль результатов, выигрывает втройне: 1) он имеет возможность уделить достаточно времени для решения наиболее важных вопросов; 2) имеет в своем подчинении не безразличных исполнителей, а инициативных работников; 3) его персонал хорошо подготовлен и проинструктирован.

В заключение необходимо сказать несколько слов о так называемых "защитных" мотивах. Мы не найдем руководителя, который бы признался в том, что не выполняет основных органических функций. Мы не найдем также такого руководителя, который откровенно признался бы, что не предоставляет самостоятельности подчиненным из опасения, чтобы не создалось впечатления, будто они знают больше его. Наоборот, эти люди выдвинут множество обоснований в оправдание своего поведения. Именно эти обоснования в психологии называются "защитными" мотивами. Они называются так потому, что якобы предохраняют действия руководителя от критики.

<Предыдущая   След.>