Главная arrow Отрасли психологии arrow Психология управления arrow Заместитель руководителя
Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Заместитель руководителя PDF Напечатать Е-мейл

Рассмотрим проблематику заместителя руководителя небольшого коллектива, насчитывающего от нескольких человек до 10-15 человек. В такого типа небольших единицах (называемых ячейками), находящихся на самом низу структурной лестницы, ситуация заместителя руководителя представляется относительно простой. В этих подразделениях, как правило, заместитель руководителя выполняет функции рядового работника и выступает в роли заместителя руководителя только на время его отсутствия.

Подготовка заместителя к выполнению этой роли в большинстве случаев не вызывает трудностей. В коллективе, состоящем из нескольких человек, все находятся друг с другом в постоянном контакте. Начальник такого коллектива находит работника, имеющего большой опыт или основательную теоретическую подготовку. Этот работник без труда способен заменить начальника в случае его отсутствия.

Совершенно иначе формируются отношения на высших уровнях служебной иерархии. Можно утверждать, что заместители руководителей высших постов выступают обычно в следующих вариантах. Вариант 1 - руководитель имеет несколько заместителей. Пример: руководитель, которому подчинены шесть руководителей низшего уровня и три заместителя, каждый из которых отвечает за работу двух низших подразделений, непосредственно руководит только своими заместителями. Достаточно существенное отличие от этого варианта представляет "ситуация, в которой руководитель всего учреждения находится в подобных условиях, но имеет, например, только двух заместителей, а не трех, сам берет на себя роль третьего заместителя. Тогда он выступает как руководитель всего учреждения и в то же время части его. Вариант 2 - руководитель имеет одного заместителя. Пример: учреждение разделено на две части. Руководитель лично отвечает за работу одной из этих частей, а другой частью руководит заместитель. И здесь руководитель выступает в двух ролях - руководителя учреждения и одной из его частей. Вариант 3 - разделение проблематики. Учитывая то, что часто организационная структура не совпадает с кругом проблем, основой для разделения функций между руководителем и заместителем (или заместителями) являются не структурные подразделения, а группировка проблем. В других случаях ситуация соответствует первому или второму варианту.

Такая ситуация, когда руководитель выступает в двойственной роли, имеет следующие изъяны. Первый состоит в том, что руководитель здесь является начальником самому себе. Мы обходим оценку ситуации с точки зрения принципов контроля. Они слишком хорошо известны и ясны. Речь идет прежде всего об определенных психологических аспектах. Руководитель всего учреждения, как правило, разделяет по исполнителям все функции учреждения, а также и средства для их выполнения. Разве можем мы быть уверены, что указанное разделение кредитов, штатов, средств передвижения, помещения и т. п. будет сделано вполне объективно? Разве мы можем быть убеждены в том, что подразделения, которыми лично управляет руководитель, не будут находиться в каком-то отношении в привилегированном положении за счет тех подразделений, которыми руководят заместители?

Другой недостаток состоит в том, что руководитель непропорционально больше внимания будет уделять подразделениям, за которые он лично отвечает. А ведь из существа органических функций руководящего поста вытекает, что человек, отвечающий за все учреждение, должен постоянно иметь в центре своего внимания его общие задачи. Рассматривая другой и, может быть, несколько близкий читателю пример, можно сказать, что разделение труда между руководителем и его заместителем должно в общих чертах соответствовать разделению труда между главным Инженером и главным диспетчером на предприятии. В этом случае оба эти человека думают о целом, но каждый с разных позиций.

Обобщая сказанное, заметим, что заместитель должен участвовать в руководстве целым и возможно больше разгружать руководителя.

Даже самым лучшим образом организованное учреждение без ежедневного "подкручивания ослабевших гаек", без ежедневного "смазывания шестеренок", которые начинают скрипеть, не будет в состоянии нормально функционировать. Это требует времени. Освобожденный от текущих "мелочей" руководитель будет иметь возможность сосредоточиться на основных проблемах. Чем эти проблемы и методы действий структурного подразделения лучше разработаны, тем открывается больше возможности предоставлять самостоятельность подчиненным. При соблюдении этих условий даже предоставление самостоятельности большему числу людей не вызовет дезорганизации. В результате можно сделать вывод, что один руководитель, освобожденный от текущих хлопот его заместителем, будет не хуже справляться с делами управления, чем руководитель с группой заместителей. Мы не разделяем управление на два уровня, а рассматриваем одну инстанцию как целое с определенным разделением труда.

С этой концепцией связана одна важная, но часто недооцениваемая проблема. Мы упоминали (см. гл. I, параграф 7) о трудностях, с которыми может встретиться учреждение, когда по тем или иным причинам потеряет прежнего руководителя, а заблаговременно не подумало о подготовке достойного преемника. Таким образом, заместитель руководителя всего учреждения является будущим возможным руководителем именно этого учреждения или другого учреждения подобного типа.

Подготовка будущего руководителя посредством практического его ознакомления с работой только части учреждения не даст должных результатов. А так именно делается в огромном большинстве случаев. Такой явно односторонне подготовленный руководитель хорошо (или относительно хорошо) знает только часть учреждения, а с большей и обычно более важной частью практически не знаком. Из этого вытекают определенные последствия. Такой новый руководитель оценивает целое главным образом с точки зрения потребностей тех подразделений, которыми он до сих пор руководил. Таким образом нарушается профиль учреждения. В противоположность этому постоянный контакт со всеми подразделениями обеспечит успешную работу будущего руководителя учреждения.

<Предыдущая   След.>