Главная arrow Отрасли психологии arrow Психология управления arrow Необходимость более широкой постановки задач
Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Необходимость более широкой постановки задач PDF Напечатать Е-мейл

Многие авторы высказываются за необходимость более широко информировать подчиненных, чем это непосредственно нужно для выполнения данного задания. Рассмотрим этот вопрос последовательно.

Принципы свободы маневра. Существо проблемы содержится в следующем положении Зеленевского: "Речь идет о том... чтобы исполнители могли в случае необходимости применить творческую интерпретацию в соответствии с намерением руководителя"*. Чем совокупность отношений, среди которых осуществляется наша деятельность, является более сложной, разнообразной и имеющей взаимосвязи с различными элементами окружающей среды, тем в большей мере существует вероятность, что в ходе выполнения какого-либо поручения, особенно когда на это требуется длительное время, могут возникнуть непредвиденные обстоятельства как для руководителя, так и для подчиненного. Эти обстоятельства могут поставить исполнителя перед необходимостью в большей или меньшей степени отклониться от предварительно намеченного плана действий, и это не для того, чтобы уйти от выполнения поручения, а как раз именно для того, чтобы выполнить его, несмотря на изменившиеся условия.

* (J. Ziеlеniewski, Organizacja zespolow ludzkich, Wyd. Ill, Warszawa, 1967, s. 416.)

Здесь сразу же возникает следующая проблема: в каких пределах возможно отклонение? Нам представляется, что максимальной границей этих отклонений, вызванных непредвиденной совокупностью обстоятельств, является конечная цель, по отношению к которой ближайшая цель, содержащаяся в поставленной нами задаче, играет роль средства. Но ведь, чтобы именно так действовать, необходимо знать эту отдаленную цель, знать всю проблематику поставленной задачи. Эта проблема связана с рассмотренным в предыдущей главе требованием согласованности ближайших и отдаленных целей. Она связана в том смысле, что хорошее знание содержания и дальнейших целей может предохранить от несогласованности отдаленных и ближайших целей. Однако иногда эта гарантия может быть недостаточной. Стремление к достижению непосредственных целей иногда оказывается настолько сильным, что на это идут, вполне сознавая отрицательные последствия, которые возникнут в будущем.

Гетерогенность целей. Отсутствие широкого содержания поставленных задач может в определенных случаях приводить к явлениям, называемым гетерогенностью (неоднородностью) целей. Ибо очень редко случается так, что поставленная задача по замыслу начальника представляет замкнутую цель. Вообще почти каждое задание составляет элемент большой совокупности. Следовательно, коль скоро почти каждое задание составляет элемент большой совокупности, то с этой совокупностью оно должно определенным образом согласовываться. Нередко случается, что работник пишет какую-либо справку или отчет, готовит доклад, не зная, каким целям они должны служить. Тогда в силу необходимости мы должны на эти работы смотреть как на замкнутые цели, точнее, как на самоцели. Если мы имеем дело с честолюбивым человеком, то он может достижению этой цели придать чрезмерное значение, нанеся этим ущерб всей совокупности, так как эта цель может оказаться несогласованной со всей совокупностью. Ошибка может возникнуть также при минимализации задания.

Если работник не знает всего содержания выполняемой им работы, тогда он в значительной мере отбирает время у руководителя. Именно на начальника тогда падает вся тяжесть увязки работы этого работника с целями учреждения.

Информация, неадекватная потребностям. Саймон обращает внимание на очень существенный источник недостатков в потоке информации, и в особенности той информации, которая идет от рабочих мест и должна поступать на руководящие посты. Если, по мнению Саймона, работник не ориентируется в задачах, стоящих перед начальником, и, следовательно, не знает всего содержания целей и собственных задач, он не может проявить никакой творческой инициативы в области обеспечения такой информацией, которая в действительности для начальника представляет существенную ценность. Сообщения, составленные на основе предварительно разработанных шаблонных указаний, могут иногда быть недостаточными*.

* (Н. A. Simоn, Administrative Behavior, New York, 1959, p. 163.)

Проблема мотивации. Как польские, так и зарубежные авторы подчеркивают значение, которое имеет мотивационное для исполнителя знание всей совокупности заданий. "Чем выше уровень квалификации и общей культуры подчиненных, - пишет Матейко, - тем отрицательнее сказывается склонность начальника к задержке большей части информации у себя во имя неправильно понятого укрепления своего авторитета"*.

* (A. Matejko, Innowacje w srodowisku pracy, "Socjologiczne problemy przedsiebiorstwa przemyslowego", Warszawa, 1965, s. 192, 193.)

Наконец, и собственный опыт автора дает не менее интересные доводы в пользу огромного мотивационного значения информации о всей совокупности целей. Мы располагаем следующим примером. Одной фабрике было поручено изготовление мелких металлических весьма точных деталей согласно полученной документации. Так как контроль качества был очень строг, значительный процент продукции был забракован. Для какой цели предназначены были эти детали, рабочим не сообщили. Но как только стало известно, что изготовляемые детали предназначены для самолетов, процент бракованной продукции резко сократился.

Пробелы в поручениях. Часто возникают ситуации, в которых даже способному и соответствующим образом подготовленному руководителю случается допускать в распоряжениях определенные пробелы, вытекающие из-за недостаточно четко продуманного плана действий. В таких случаях могут выйти из создавшегося положения только работники, знающие всю совокупность поставленных перед ними задач. В то же время работники, которые на выделенный им участок работы смотрят как на цели или задачи замкнутые и не знают взаимосвязей со всей совокупностью, оказываются в таких ситуациях совершен но беспомощными. Пробелы могут обнаружиться не только в распоряжениях, но и в планировании. Работники, имеющие доступ к информации о совокупной задаче, своевременно могут указать на недостатки в планировании. Иногда это такие недостатки, которые легче обнаружить "снизу", чем "сверху".

Эмоциональный аспект. "Подчиненный, - пишет Саймон, - должен иметь уверенность, что цели, поставленные в распоряжении, отвечают общим интересам"*. Это в принципе возможно реализовать только в условиях социалистического общества. Для этого необходимо, чтобы исполнителям одновременно была показана связь между подлежащими выполнению задачами и общими целями. Таким образом, и здесь выступает проблема информации о всей совокупности задач учреждения.

* (Н. A. Simon, Administrative Behavior, New York, 1959, P. 77.)

В заключение следует рассмотреть проблему, идея которой проходила через все, что до сих пор мы говорили. Если мы стремимся к политической активности общества, если в трудовых коллективах социалистических учреждений хотим видеть действительных активных сотрудников, если гражданское воспитание в трудовых коллективах должно приносить позитивные результаты, следует помнить, что самый эффективный к этому путь - это увязка нашего повседневного труда с широким масштабом стоящих перед нами задач.

Ограничение задачи начальником. При формулировке поручений хорошо, по мнению некоторых теоретиков и практиков, применять иногда следующий метод: описать подчиненному ситуацию и спросить его, как он представляет в ней свою роль.

Целесообразно в подобных ситуациях разделить разговор с подчиненным на два этапа, отдаленные друг от друга несколькими днями. На первом этапе следует ограничиться только описанием ситуации или темы и высказать пожелания, чтобы подчиненный их обдумал и вник в свою будущую роль. На втором этапе следует попросить подчиненного уточнить свою роль. В таких условиях подчиненный может свою позицию основательно продумать.

<Предыдущая   След.>