Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Показатели работы PDF Напечатать Е-мейл

Важным техническим моментом, тесно связанным с передачей заданий, является сообщение заинтересованному лицу показателей, согласно которым его будут контролировать и с помощью которых он сам сможет проконтролировать свою работу. При этом следует помнить о необходимости установления этих показателей с участием заинтересованного работника. Мы позволим себе привести здесь высказывание Саймона: "Результаты исследований показывают, что действуют как нормы только такие показатели, какие проявляющий активность персонал признает как правильные и достижимые"*.

* (Н. A. Simon, Centralization vs. Decentralization in Organzing the Controller's Department, New York, 1954, p. 29.)

Каждый из нас имел возможность столкнуться с негативным отношением коллектива работников к показателям, о которых закрепилось мнение, что они неправильны, не продуманы и не учитывают конкретной обстановки на данном производственном участке.

На другую, но, очевидно, еще более существенную сторону проблемы обратил внимание Я. Старосьтяк: "Если работник не имеет точно установленных критериев, согласно которым будут оцениваться итоги его работы, то, очевидно, он будет стараться ограничить круг своей деятельности, чтобы избежать взыскания"*.

* (J. Starosciak, Zarys nauki administracji, Warszawa 1966, s. 107.)

Между рассмотренными выше проблемами права подчиненного на ошибки и проблемой чрезмерного инструктирования, а также рассматриваемой в настоящем параграфе проблемой показателей существует определенная связь. Как отсутствие права на ошибки и отсутствие показателей, так и чрезмерное инструктирование толкают работника к консерватизму и перестраховке. Ключ к улучшению ситуации в этой области - постоянное совершенствование деятельности руководящих кадров.

Очень часто руководители оправдывают недостатки в этой области тем, что их подчиненные являются работниками умственного труда и поэтому результаты их работы невозможно измерить.

Если результаты работы невозможно измерить, то не может быть и показателей. Из отсутствия показателей в свою очередь вытекает то, что результаты работы невозможно оценить. Из невозможности оценить результаты работы подчиненных вытекает далее, что ни один руководитель работников умственного труда не знает, как его люди работают. Но это же не так. Каждый руководитель точно знает, кто справляется со своей работой и в какой степени, кто не справляется и работает непродуктивно. Мало того, они постоянно и почти на каждом шагу оценивают деятельность своих подчиненных.

В то же время зачастую начальник или не понимает необходимости ясной формулировки показателей и доведения их до сведения подчиненных, или пасует перед трудностями четкого формулирования показателей. Разумеется, разработка действенных показателей - дело не из легких.

По мнению Р. Ликерта, показатели играют следующую роль:

- при помощи их можно сравнить работу разных людей без необходимости подробного вникания в нее;

- облегчают взаимный обмен информацией, создают общий язык между начальником и подчиненным;

- создают стимул к лучшему исполнению;

- дают более объективный материал к оценке людей, нежели интуиция;

- создают условия для своевременного реагирования начальника по принципу обратной связи, когда есть еще время на внесение исправлений в производственный процесс*.

* ( R. Likert, Measuring Organizational Performance, Harvard Business Review, March-April, 1958, p. 41-52.)

Имеется еще один аспект проблемы - мы назовем его персональным аспектом. Грубый нажим на подчиненных, принуждение их к работе сверх силы, включая мелочный и непрерывный контроль, - все это дает эффект в течение некоторого периода времени. Однако это создает среди персонала отрицательное и даже враждебное отношение к руководству, увеличивается текучесть кадров, ослабляется мотивирование к работе. Все это в конечном счете ведет к понижению эффективности производства, хотя такой руководитель и может пожать лавры временного успеха. Может быть, этот руководитель даже успеет в качестве "делового", "энергичного" человека получить повышение. Но появится его преемник и пожнет результаты такого руководства.

<Предыдущая   След.>