Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Обход служебных рамок PDF Напечатать Е-мейл

Следует в пределах здравого смысла и конкретных возможностей избегать давать поручения лицам, которые не находятся в непосредственном вашем подчинении. Другими словами, не следует нарушать субординацию. Например, если в данной структуре управления имеется подразделение, разделенное на отделы и на подотделы, То следует избегать нарушения порядка в отдаче поручений начальнику подотдела, минуя начальника отдела, так как такая практика может привести к противоречивости приказания, создавая ситуацию, в которой непосредственные подчиненные окажутся дезориентированы.

Всякие отступления от служебных рамок создают опасность нарушения единства управления, что в свою очередь затрудняет координацию действий. При этом часто Возникают случаи отдачи некоординированных поручений. Вышестоящий начальник отдает приказания, минуя нижестоящего руководителя, зачастую не ориентируясь в том, что работник уже имеет много поручений и среди них есть более важные, чем отданные им. Бывают ситуации, когда нарушение субординации затрудняет непосредственному начальнику реально представлять ход реализации плана. Это в значительной мере возникает потому, что поручения, спущенные сверху, минуя промежуточные инстанции, имеют резко выраженный приоритет по сравнению с поручениями, данными непосредственно начальником.

Соблюдению рамок служебной иерархии как неотъемлемому условию координации большое значение придает Старосьтяк. Он пишет: "Несмотря на внешние бюрократические формы, соблюдение порядка служебной иерархии управления является одним из кардинальных требований его правильного функционирования, и отступление от этих рамок может быть оправдано только случаем чрезвычайной важности"*.

* (J. Starosciak, Zarys nauki..., s. 112, 113.)

Файоль по этому вопросу пишет: "Чтобы быть лучше понятым или выиграть во времени либо задержать какое-либо действие, плохой начальник Р2 отдает непосредственно приказ работнику Р, минуя его непосредственного начальника Р1. Когда эта ошибка повторяется, то здесь возникает нерешительность подчиненного, неразбериха, недовольство обойденного в данном вопросе начальника и дезорганизация в работе"*.

* (H. Fауо1, Administracja przemyslowa i ogolna oras nauka о administracji w zastosowaniu do panstwa, Warszawa, 1926, s. 34.)

Большое внимание этой проблеме уделил Шлее. Он утверждает, что начальник, "перескакивающий" через голову своего подчиненного начальника при отдаче поручения, перечеркивает некоторым образом свое предыдущее решение о делегировании полномочий подчиненных ему руководителей. "Если, - говорит он далее, - возникает необходимость передачи поручения исполнителям, минуя его непосредственного руководителя, то этот руководитель должен быть немедленно уведомлен о содержании отданного распоряжения. При этом он должен иметь свободу действия и в случае необходимости возможность отменить полученное распоряжение"*.

* (E. Sсhieh, Management.., p. 108, 109.)

Мы сталкивались с замечаниями, что такие действия угрожают авторитету вышестоящего начальника, поручения которого так бесцеремонно может отменить непосредственный руководитель подчиненного. Этого можно избежать. Представим себе хотя бы такую ситуацию. Начальник отдела заболел или находится в командировке. В этот момент возникла необходимость дать работникам этого отдела какое-либо распоряжение по вопросу, не терпящему отлагательства. Следовательно, это делает лично директор со следующими дополнениями: "Поручение Вас обязывает до возвращения непосредственного начальника. После его возвращения доложите ему ситуацию и будете действовать под его непосредственным руководством". Чей авторитет может здесь пострадать?

Случается, что в учреждении, хорошо организованном, в котором пренебрежение служебными рамками не имеет места, существует какой-либо руководящий пост, который постоянно обходят. Например, может случиться так, что среди трех последовательных уровней управления а, b и с общий язык специализации и общая заинтересованность связывают уровень а с уровнем с, в то время как уровень Ь остается как-то в стороне. Тогда следует продумать, является ли линия иерархической зависимости правильно установленной и вписание уровня b между а и с не было ли сделано с точки зрения симметричной схемы организации вопреки техническим требованиям производственного процесса.

В заключение рассмотрения тематики формулирования и передачи заданий мы приводим четыре условия, сформулированные Ч. Бернардом, которым должно отвечать задание, чтобы оно было выполнено.

1. Задание должно быть понятным. Речь здесь идет не только о ясной и четкой формулировке, но также о том, чтобы интерпретация применительно к конкретным обстоятельствам, в которых исполнитель развивает активность, не представляла трудности. Бывает так, замечает Бернард, что даже авторы переданного задания не в состоянии сделать такую интерпретацию.

2. Лицо, получающее задание, должно быть убеждено, что оно не находится в противоречии с общими задачами учреждения, ибо в противном случае мы будем иметь дело с противоположными целями, парализующими активность.

3. Лицо, получающее задание, должно твердо знать, что лучше выполнить задание, чем потерпеть ущерб вследствие его невыполнения.

4. Поручение, как таковое, должно быть выполнимым*.

* (Сh. I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1958, p. 165, 161.)

Перечисленные условия можно дополнить следующим общим соображением. Если кто-либо получил несколько заданий родственной тематики и с разной степенью трудности, причем последовательность их выполнения произвольна, он должен начинать с самого легкого задания. Это оправдано тем, что:

1. На поиск решения трудных задач необходимо время.

2. Начиная с самого трудного задания, мы рискуем не сделать ничего. Начиная с самой легкой группы заданий, мы имеем больший шанс, что какие-либо позитивные результаты мы сумеем получить.

<Предыдущая   След.>