Главная arrow Отрасли психологии arrow Психология управления arrow Мотивация в области обмена опытом и знаниями
Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Мотивация в области обмена опытом и знаниями PDF Напечатать Е-мейл

"По мере обобществления процесса принятия управленческих решений естественно увеличивается количество наличной информации, увеличивается количество вариантов действий "по выбору" и тем самым повышается вероятность выбора оптимального в данных - условиях варианта"*.

* (J. Кurna1, Zarys teorii organizacji i zarzadzania, Warszawa, 1969, s. 380.)

"Одновременно с увеличивающейся сложностью факторов, которые необходимо учитывать почти при всех решениях, уменьшается вероятность того, чтобы небольшая группа лиц или какой-либо один человек могли обладать достаточным опытом или достаточными знаниями, необходимыми для правильного решения"*.

* (R. L. Соrtright, G. L. Hinds, Creative Discussions, New York, 1959, p. 11.)

Речь пойдет об умении начальника использовать знания и опыт подчиненных, умении поступать так, чтобы вызвать у подчиненных желание поделиться этим опытом или по крайней мере не препятствовать их стремлению к этому. "Если подчиненный чувствует, - пишет Я. Рудняньский, - что перед ним сидит не человек, а гора, подавляющая его своей властью (выражение лица, тон голоса, взгляд), то у него возникает чувство униженности, полной зависимости и почти автоматически протест против этого чувства. Протест выражается в нежелании сообщить начальнику те сведения, которые работник мог бы сообщить"*.

* (J. Rudnianski, О mysleniu..., s. 125.)

Необходимо, чтобы руководитель каждого учреждения уяснил себе существование следующих сформулированных Р. Ликертом вариантов использования знаний, которыми обладают сотрудники данного учреждения:

1) использование знаний, которыми обладают работники высшего уровня;

2) использование знаний, которыми обладают работники высшего и среднего уровней;

3) использование знаний, которыми обладают работники всех уровней в определенной ограниченной области;

4) использование знаний, которыми обладают работники всех уровней в широком плане*.

* (R. Likert, The Human Organization, Its Management and Value, New York, 1967, p. 8.)

Уже само то обстоятельство, что руководитель уяснит себе эти различные возможности, облегчит ему достижение того состояния, о котором говорится в четвертом ликертовском варианте.

О том, что одни руководители обладают этим умением, другие же его лишены, свидетельствует описание деятельности двух командиров эскадрилий ВВС США во время второй мировой войны. В эскадрилье, результаты которой в общем были хуже, командир лично излагал предстоящую задачу на совещаниях офицеров и спрашивал присутствующих об их мнении. От присутствующих трудно было услышать что-либо, кроме стереотипного: "Так точно, господин полковник". Только после окончания совещания языки развязывались и в частных разговорах делалось много недоброжелательных, но весьма уместных замечаний относительно уже официально поставленной задачи. В подобных условиях эти критические замечания ничему не служили. В эскадрилье, которая показывала гораздо лучшие результаты, командир поступал иначе. Он поручал не большой группе офицеров разработать план действий в целом, о котором затем докладывал один из них на совещании не как о плане полковника (хотя, возможно, в принципе план и принадлежал ему), а как о плане тех, кому было поручено его разработать. В этих условиях высказывался ряд критических замечаний, представлявших собой нередко ценный материал для уточнения плана действий. Решающий голос, разумеется, принадлежал командиру. Однако он мог перед тем, как принять окончательное решение, ознакомиться с критическими замечаниями офицеров, среди которых не было недостатка в способных и опытных людях. В первом случае, даже когда удавалось получить какое-либо замечание, зачастую оно не представляло большой ценности. Каждый из нас неоднократно сталкивался с такими случаями, когда член данного коллектива наглядно и убедительно развивал свои взгляды в кругу близких ему людей, а затем на официальном собрании, в присутствии лиц старше его по должности, либо вообще не открывал рта, либо же, взяв слово, говорил несвязно и непонятно.

Следует еще напомнить о принципе предоставления слова в очередности, обратной служебному положению. Этот принцип заслуживает внимания. Предоставление голоса в порядке старшинства или же в произвольной очередности (что фактически то же самое, поскольку младшим не положено выскакивать перед старшими) приводит к тому, что сотрудник, занимающий низшее служебное положение, выступая после старшего - если вообще он решится выступить, - скрывает свою подлинную позицию в такой мере, в какой это необходимо, чтобы не войти в конфликт с тем, что уже было сказано до него.

Дж. Блэк делает еще несколько интересных предложений, направленных на реализацию руководителем четвертого ликертовского варианта. Вот они:

1) всегда выказывай явную заинтересованность рационализаторской инициативой;

2) относись серьезно к инициативе, касающейся даже весьма мелких рационализаторских предложений. Недооценка подобной инициативы расхолаживает подчиненного, делает его менее инициативным;

3) если предложения подчиненного не доработаны, недостаточно логичны, не отвергай их, а помоги подчиненному их доработать;

4) если предложение подчиненного, представленное с целью рационализации работы, совершенно непригодно, не высмеивай его, а серьезно и вежливо докажи его непригодность;

5) если неподходящая идея подчиненного натолкнет тебя на какую-либо удачную мысль, не забывай об источнике этого и скажи об этом;

6) не относись к рационализаторским предложениям как к само собой разумеющемуся. За каждое предложение такого типа поощряй*.

* (J. M. Black, Developing..., p. 57-58.)

Все приведенные выше примеры и рекомендации, цель которых побудить подчиненных к творческому сотрудничеству с руководством, к тому, чтобы они делились с ним собственными знаниями и опытом, отнюдь не исчерпывают рассматриваемой проблемы, равно как и не претендуют на то, что являются самыми удачными. Главное - это само рассмотрение данной проблемы. Если руководитель будет отдавать себе отчет в ее существовании и в той роли, которую она играет, то это натолкнет его на поиски соответствующих решений в данной области. Решения эти могут быть различными.

Нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внести (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения является уничтожением самого ценного его достоинства - морального духа коллектива. С точки же зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова.

<Предыдущая   След.>