Главная arrow Отрасли психологии arrow Психология управления arrow Примеры методов мотивации общего характера
Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Примеры методов мотивации общего характера PDF Напечатать Е-мейл

В качестве вступления к данному и следующему параграфам уместно рассмотреть два вопроса. Первый из них касается внутренней увязки системы мотивационных стимулов. Предоставим здесь слово Зеленевскому: "...Эффективность системы стимулов зависит от внутренней увязки. Это значит, что стимулы необходимо подбирать так, чтобы одни из них не тормозили воздействие других, а, наоборот, чтобы они взаимно усиливали друг друга"*. Эта мысль заслуживает внимания, поскольку в нашей практике эта внутренняя увязка стимулов зачастую отсутствует. Мы неоднократно сталкиваемся с взаимно тормозящими стимулами.

* (J. Ziе1еniewski, Organizacja..., s. 443.)

Остановимся еще на одном вопросе. Дело в том, что в области политики мотивационного воздействия нельзя полагаться на один какой-то стимул, поскольку, даже если бы он был вполне подходящим и эффективным, при постоянном и интенсивном применении его действие будет ослабевать. Таким образом, следует применять различные стимулы не только исходя из "закона уменьшающейся доходности", но также потому, что никогда заранее не известно, какой из них, с какой силой и в каком масштабе ответит нашим ожиданиям. Поэтому необходимо, чтобы диапазон их был широким, причем одновременно надо постоянно следить за внутренней увязкой системы стимулов, поскольку чем больше их применяется, тем больше вероятность возможного их столкновения.

В данном и в следующем параграфах мы рассматриваем в виде примеров только такие стимулы, которые если и не усиливают взаимно друг друга, то, во всяком случае, хотя бы нейтральны один в отношении другого.

Прием на работу. Элементом, который мотивационно воздействует, и причем на долгие годы, является приятное впечатление, вынесенное сотрудником при первом ознакомлении с местом его работы, от первых месяцев пребывания на новой работе, от первых дней, и особенно от первого дня. Социологи это отметили уже давно. А. Матейко пишет, что "принятие в члены коллектива, когда оно имеет серьезный и праздничный характер, с подчеркиванием взаимных прав и обязанностей между коллективом и новым его членом, действует весьма стимулирующе на новых работников. И наоборот, если подходить к этому слишком формально и схематично или же попросту "шутовски", то это обязательно воздействует демобилизующе"*.

* (A. Matejko, Problemy wspofdzialania, Przeglqd Organizacji, № 10, 1967.)

Если бы нас спросили, какие воспоминания оставил о себе сотый, тысячный или двухтысячный очередной день работы в нашем учреждении, то мы, наверное, не смогли бы сказать ничего конкретного. Если же бы нас спросили о впечатлениях от первого знакомства с учреждением, в котором мы начали свою профессиональную деятельность, то большинство могло бы многое рассказать. Это происходит не только потому, что человеческая память лучше всего удерживает начало и конец цепи событий (что не является ни новостью, ни откровением для психологов), но также и по тем причинам, которые интересно освещают выводы Д. Е. Берлоу и Д. Т. Холла. Они утверждают, что вновь принятый сотрудник чувствует себя как бы на периферии той среды, которая должна стать его собственной. Границы его "жизненного пространства" в новых условиях становятся для него мучительной неизвестностью. Естественной и сильной тенденцией является у него уменьшение этой неизвестности. Вот почему он никогда не бывает в большей степени, чем вначале, восприимчивым ко всему, с чем он в этот период встречается, что видит и слышит*. Выражаясь несколько более простым языком: он станет таким для учреждения, каким сформируют его первое знакомство с ним и первые впечатления. Вот почему стоит приложить некоторые усилия для того, чтобы эти первые часы и первые дни вновь принятого коллеги организовать должным образом.

* (D. E. Berlow, D. T. Hall, The Socialization of Managers Effects of Expectations on Performance, Administrative Science Quarterly,September, 1966.)

На практике случается разное. Вот, например, ответ на анкету Института экономики и организации промышленности: "В отделе кадров никто не мог проинформировать меня об условиях и специфике работы, никто также не проводил меня к рабочему месту. Когда же я сам наконец нашел бригадира, то тот показал мне рабочее место и велел присмотреться к работе других. Часа через два подобного "обучения" он приказал мне обслуживать машину. Никто при этом меня не поправлял. Только в конце смены бригадир велел показать ему мою работу, после чего изрек, что это все никуда не годится"*. Сам процесс выполнения вступительных формальностей бывает иногда таким нудным, сложным и, что хуже всего, длительным, что во время этого продолжающегося иногда неделю, а иногда и две отсылания от одного окошка к другому ни у одного кандидата "не выдерживают нервы". Очевидно, что так бывает не везде и не всегда, но, коль скоро такие случаи имеют место; на них необходимо обратить внимание.

* (J. WacJawek, Ksztaftowanie socjalistycznych stosunkow miedzyludzkich w zakfadzie przemystowym, Warszawa, 1965, s. 95, 96.)

Г. Бартт описывает заслуживающий внимания метод, который заключается в том, что вновь принятый сотрудник является в первые дни своей работы гостем мастера. Некоторые предприятия прикрепляют к нему как бы "старшего брата", который появляется около него в первые дни при возникновении каких-либо трудностей, сопровождает его в обеденный перерыв в столовую, в буфет и т. п. И это, пожалуй, правильно хотя бы потому, что, как отмечает К. Дэвис, то, что для старого работника пустяк, для новичка, незнакомого с ситуацией и порядками, вырастает в значительную проблему. Подобное "прикрепление брата" правильно еще и потому, что новичок всегда ищет кого-либо, к кому он мог бы обратиться с просьбой о различной информации и помощи. При этом он легко может обратиться, не зная людей и отношений, к кому-либо переживающему фрустрацию, "обиженному на руководство", или же просто к члену, отрицательно воздействующему на неформальную группу. Мы не считаем, что подобные случаи могут часто иметь место, но зачем они вообще должны происходить, если мы в состоянии их полностью устранить?

Трудно давать рецепты, как организовать первый день работы новичка. Ведь на каждом предприятии в зависимости от его специфических особенностей, а также в зависимости от того, кого принимают на работу (выпускников вузов, квалифицированных рабочих или еще только учеников), это должно выглядеть по-разному. Речь идет только о понимании важности оказания соответствующего приема новым сотрудникам. Формы могут быть различными.

В наших условиях весьма значительное количество людей получает первое сообщение о будущем месте своей работы не тогда, когда они в первый раз входят в ворота предприятия, а гораздо раньше, в отделе трудоустройства президиума Рады народовой. Ошибку, совершенную на этом предвступительном этапе, очень трудно исправить в дальнейшем. Бывают случаи, что человек приходит на данное предприятие с таким туманным или совершенно ложным представлением о нем, что вызванное этим разочарование иногда исключает всякую возможность благополучной адаптации. Вот почему чрезвычайно важно, чтобы сотрудники отделов трудоустройства знали как можно лучше предприятия на своем участке и могли давать о них исчерпывающую информацию.

Перспектива дальнейшего роста. После поступления на работу молодой человек часто задает себе вопрос: а что дальше? Неужели я до конца жизни буду сидеть за этим столом или обслуживать эту машину? Вопросы такого рода будут приобретать для этих лиц тем большую важность, чем выше будет возрастать уровень их профессиональной подготовки и общего образования. Но и тот и другой непрерывно повышаются и будут повышаться все быстрее. Короче говоря, сотрудник будет ожидать служебного продвижения, перспектива которого или ее отсутствие составляют чрезвычайно важный элемент мотивации.

В связи с этим Я. Кордашевский пишет: "Одним из принципов современного управления людьми в процессе производства является такое распределение заданий, чтобы исполнители каждого вида работы имели шансы на продвижение"*.

* (J. Kordaszewski, Praca..., s. 405.)

Представляется, что создание или сохранение таких рабочих мест, которые являются своего рода тупиками, откуда ни одна тропинка не ведет вверх, значительно ослабляет привлекательность выполняемых заданий. Кроме того, указание на некоторые желательные перспективы связывает сотрудника с учреждением. "Большинство ваших подчиненных хочет знать, что у них есть шансы на продвижение", - пишет Э. Дж. Хегарти и приводит в качестве примера предпринимателя, который разработал для всех подчиненных ему должностей схемы, указывающие пути возможного продвижения, и снабдил их комментарием, подтверждающим их реальность. Хегарти сообщает о вывешенном над одним из рабочих мест в цехе плакате следующего содержания: "Джо Био, нынешний начальник цеха, пять лет тому назад стоял у того самого станка, на котором ты теперь работаешь"*.

* (Е. J.Hegarty, How to build Job Enthusiasm? New York, I960, p. 16.)

Мы готовы подписаться без малейших оговорок под следующим высказыванием Я. Кордашевского: "Отдел кадров на предприятии должен оценить индивидуальность сотрудника и планировать путь его развития и продвижения, создавая вместе с другими соответствующими организационными ячейками необходимые условия для стимулирования реализации этого плана. Именно в этом заключается активная кадровая политика на предприятии в противоположность пассивной, рассматривающей потенциал сотрудников как величину, предоставленную для использования в данном производственном процессе"*. Многие видные специалисты считают четкую политику продвижения важным средством мотивации.

* (J. Kordaszewski, Pracownicy umyslowi, Dynamika zatrudnienia i badanie trudnosci pracy, Warszawa, 1969, s. 410.)

А. Сарапата приводит образцы исследований, проводившихся на промышленных предприятиях, из которых следует, что значительный процент работающих не видит перед собой никаких или почти никаких перспектив продвижения*. Таким образом, указанный элемент мотивации ожидает еще более полного использования. Между тем уже из значительного числа различного рода курсов для работающих можно заключить, что в ПНР каждый трудящийся должен видеть перед собой дорогу профессионального продвижения. А если он ее не видит, то, может быть, потому, что с ним никто на эту тему не беседовал? Однако этот путь бывает таким трудным, что заинтересованное лицо не всегда его выбирает. Всем известно, что не каждый солдат носит в ранце маршальский жезл. Но тут надо поставить себе вопрос: какой сотрудник более ценен - с устремлениями или без устремлений? Еще в сравнительно недалеком прошлом преобладала такая ситуация, в которой тихий, спокойный, терпеливый, не имеющий устремлений, усердный и не особенно размышляющий "рабочий вол" мог быть желанной личностью. Но это уже прошлое. Наша эпоха требует все больше мышления, энергии и инициативы. Тип целеустремленного человека все больше становится типом, отвечающим современным потребностям.

* (A. Sarapata, Problem awansu zawodowego "Socjologiczne problemy przedsiebiorstwa przemystowego", Warszawa, 1965, s. 352-353.)

Справедливое распределение фонда заработной платы. Огромное значение для проблемы мотивации имеет постулат объективности в отношении распределения фонда заработной платы. Некоторые авторы эту объективность называют главным принципом современной науки организации и управления. В чем суть этого постулата? Речь идет в первую очередь о том, чтобы ко всему коллективу подчиненных, занятых аналогичным трудом, применять одинаковые показатели оценки работы, которые могли бы быть проверены сотрудниками. Это содействовало бы увеличению вклада каждого из них в деятельность всего предприятия. Ж. Фридман утверждает, что "важно, чтобы сотрудник чувствовал, что его труд вознаграждается справедливо, в соответствии с его квалификацией, его усилиями, а также с вознаграждением, назначаемым другим категориям сотрудников в его коллективе"*. Здесь хотелось бы особенно подчеркнуть, что главное не только в том, чтобы поощрения были справедливыми, но в не меньшей степени и в том, чтобы сотрудники оценивали их как справедливые. Поощрения, которых сотрудники не осознают, утрачивают почти всякую мотивационную ценность.

* (G. Friedmann, Co to jest praca?, "System spoieczny przedsiebiorstwa", Warszawa, 1966, s. 19.)

Современный человек, гражданин социалистического государства, особенно остро воспринимает всякую несправедливость. Если он где-нибудь встречается с подобным явлением, то эффективность любых применяемых к нему мотивационных средств уменьшается почти до нуля. Рабочий гораздо легче согласится с тем, что его заработок по тем или иным соображениям не может в данной ситуации превысить определенного потолка, чем с тем, что кто-либо, работающий рядом с ним и выполняющий одинаковое задание, может получить более высокое вознаграждение. В подобной ситуации работник испытывает обиду, его отношение к собственному предприятию становится неприязненным, а иногда даже враждебным. Справедливое распределение фонда заработной платы - это не только один из источников мотивации, но и необходимое условие эффективности любых мотивационных средств.

Иллюстрацией отступления от постулата объективности в отношении заработной платы является назначение вновь принятому более высокого оклада, чем получают его коллеги, раньше его выполняющие аналогичную работу. Тут нам приходит только одна мысль: если при наличии подобных случаев (которые, к счастью, не являются правилом) кто-либо полагает, что ему удастся мотивационно воздействовать на сотрудников, он совершает большую ошибку.

Для того чтобы иметь уверенность в справедливом к себе отношении, необходимо располагать возможностью контролировать те основы, исходя из которых исчисляется как обычный заработок, так и премии или фонд предприятия. Вот типичный ответ одного из практиков: "Фонд предприятия трудно назвать стимулом - особенно поскольку критерии, на основании которых его вычисляют, зачастую непонятны даже для работников, занимающихся его вычислением".

Здесь напрашивается следующее замечание: если какие-либо квоты должны служить поощрительным вознаграждением за дополнительные усилия и стимулом для дальнейшей работы, то самая невозможность понимания коллективом способа их определения сводит на нет их мотивационное воздействие.

Весь комплекс рассуждений, приведенных в данном параграфе, имеет чрезвычайно важный политический аспект. Сколько же усилий должна приложить партийная и другие организации, на которых возложена забота о политическом и гражданском воспитании, чтобы компенсировать урон, нанесенный моральному уровню данного коллектива хотя бы одним явным нарушением принципа справедливого распределения фонда заработной платы. Об этом необходимо постоянно помнить.

Полная информация о льготах, вытекающих из принадлежности к данному учреждению. Почти все крупные учреждения и предприятия Польши обеспечивают различного рода обслуживание для своих сотрудников. Они часто имеют собственную медицинскую службу (в меньшей или большей степени специализированную), собственные столовые, буфеты, детские сады, клубы, дома отдыха, лагеря для детей сотрудников, оказывают значительную помощь в завершении или продолжении образования, в получении жилья, организации экскурсий и т. п. Профсоюзные организации часто пользуются финансовой помощью, получаемой от учреждения, создают кассы взаимопомощи, организуют спортивные соревнования и т. п.

Вот почему важным мотивационным фактором, который, кроме того, связывает сотрудника с учреждением, является исчерпывающая информация о всех этих льготах. Информация эта, однако, часто бывает неполной. Необходимо, чтобы сотрудник сразу же при поступлении на работу получал исчерпывающие сведения о всех этих льготах, а также об условиях, на которых ими можно пользоваться.

Осознание важности выполняемой работы. Одним из очень сильно действующих элементов мотивации является осознание исполнителем того, что его работа важна и общественно полезна. На эту тему высказывались многие психологи и теоретики организации. "Для того чтобы иметь сильную мотивацию, - пишет Р. Ликерт, - каждый член организации должен чувствовать, что ее цели важны и что его личный вклад в эти цели необходим"*.

* (R. Likert, New Patterns of Management, New York, 1961, p. 103.)

Единственный путь, ведущий к осознанию важности выполняемой работы, - это информация о ней. Г. Бартт выражает это следующим образом: "Получение сведений о данном предмете зачастую вызывает заинтересованность... Этот же самый принцип нередко применяется к промышленным рабочим, занятым монотонной деятельностью. Им рассказывают о том, какую роль играет их труд в получении конечного продукта, где будут использованы те приспособления, над которыми они работают... Никто не любит работать вслепую, не зная, какова цель выполняемой им деятельности"*. На это же обстоятельство обращает внимание Р. С. Бейси, утверждающий, что мотивацию усиливает именно вид конечного этапа работы**. Ознакомление с конечным этапом работы особенно облегчено в так называемых подразделениях с замкнутым циклом, т. е. в таких, в которых происходят все этапы создания данного продукта. Очевидно, что технологические соображения очень часто не дают возможности создать организационные структуры такого типа. Однако в некоторых случаях это бывает возможно. Именно там необходимо использовать возможность создания организационных подразделений с замкнутым циклом.

* (H. E. Вurtt, Psychologia..., s. 122, 123, 445.)

** (R. S. Вasi, Action Administration, London, 1968, p. 146.)

Элемент профессиональной гордости. "Люди любят быть в авангарде", - пишет Э. Дж. Хегарти. Это обстоятельство необходимо использовать в качестве элемента мотивации. Бывают случаи, что данный коллектив не знает, что в каких-либо отношениях он является передовым; что какая-либо фабрика по одному из многих производимых ею видов продукции является первой или передовой в стране и т. п. О каждом подобном достижении руководство обязано подробно информировать сотрудников. Коллектив, который знает, что на том или другом участке он достиг конкретного успеха, отмеченного и должным образом оцененного, приобретает веру в свои силы и стремление к достижению новых успехов. "Если вы выскажете убеждение, что ваши подчиненные являются дельными людьми, от которых нельзя ожидать ничего другого, как только хороших результатов работы, то это возбудит у них желание доказать, что ваше мнение является справедливым", - пишет Дж. Блэк*. Практика обычно подтверждает это мнение.

* (J. M. Black, Developing..., p. 72.)

Почти каждое учреждение имеет свою историю, в которой есть факты, заслуживающие того, чтобы их запомнить. Это могут быть периоды особенно самоотверженной работы в чрезвычайно трудных условиях, даже дни героических авралов. Культивирование хороших традиций является фактором, связывающим сотрудника с учреждением, а также поводом для гордости от принадлежности к данной организации. Это давно уже понято в армии. Мы знаем, как все полки хранят свои боевые традиции, поскольку принадлежность к воинской части, совершавшей великие подвиги, является мобилизующей. Эти элементы мотивации необходимо использовать везде, где только возможно.

Потребность в уверенности. Чувство уверенности в собственном положении представляет существенный мобилизующий элемент. На него воздействует много различных факторов. Одним из них является ознакомление коллектива с дальнейшими планами учреждения. Это способствует пресечению всяких пораженческих слухов о мнимом закрытии того или иного отдела, о сокращении штатов и т. п. Если что-либо подобное и должно случиться (например, вследствие модернизации), то слухи, основанные на неточной информации, как правило, преувеличивают предстоящие события.

Э. Дж. Хегарти считает, что если какой-то процент сотрудников работает в данном учреждении очень долго, а иногда даже работают отец, сын и внук (в шахтах Верхней Силезии подобных примеров можно найти много), то это обстоятельство учреждение должно использовать для создания положительной мотивации коллектива. Он приводит следующий пример: некая фирма вывесила в своем отделе кадров плакаты, информирующие, какой процент сотрудников работает уже свыше двадцати лет, какой - свыше десяти, а какой - свыше пяти. Может быть, на кого-нибудь это произведет впечатление нехитрого пропагандистского приема, однако пропаганда, опирающаяся на подлинные факты, не является чем-то дискредитирующим. Если учреждение действительно сумело создать такие условия, в которых значительный процент персонала чувствует себя так хорошо, что не собирается менять работу, то этому учреждению нельзя отказывать в праве популяризации этих сведений в коллективе, а особенно среди желающих поступить сюда на работу, коль скоро известно, что эти данные заслуживают доверия.

Отношение к больным и заслуженным сотрудникам. Элементом, который связывает сотрудников с учреждением, создает положительное к нему отношение, а также желание интенсивнее работать на благо этого учреждения, является отношение предприятия к пенсионерам, к людям, находящимся в предпенсионном возрасте, а также к хронически больным. Речь идет о том, чтобы люди чувствовали, что учреждение, которому они отдавали свои силы, когда их имели, представляет собой как бы продолжение их семьи - что оно не забудет о них в тяжкую для них минуту, что все проработанные здесь годы всегда будут что-то значить. Самая высокая пенсия и самая лучшая медицинская помощь не решают этих проблем.

Польская практика выработала в этой области много образцов, малоизвестных, но тем не менее заслуживающих широкого распространения. Мы здесь имеем в виду торжественный уход на пенсию, а затем - что также важно - поддержание постоянного контакта с пенсионерами, приглашение их для участия в совещаниях по их специальности, поручение им различных функций, а иногда - когда это во взаимных интересах, а формальные соображения не препятствуют - предоставление им платной работы. Словом, речь идет о том, чтобы пенсионер не чувствовал себя ни на что непригодным, а до тех пор, пока позволяют силы, был активным общественником в том учреждении, в котором работал.

Учреждение, которое не разрешит проблемы пенсионеров и больных в отношении создания у них чувства сильной, безусловной моральной опоры до конца жизни, будет иметь трудности в осуществлении того уровня интеграции сотрудников, которого можно было бы достичь, и тем самым лишит себя важных элементов мотивации, принося себе нередко невосполнимый урон.

<Предыдущая   След.>