Главная arrow Отрасли психологии arrow Психология управления arrow Управленческие функции в интерпретации А. Файоля
Главная
Поиск
Карта сайта
Афоризмы
Этика и мораль
Графология
Парапсихология
Конфликтология
Психика и болезни
Нумерология
Психологические тесты
Физиогномика
Характерология
Хиромантия
Язык телодвижений
Отрасли психологии
Знаменитые психологи
Моделирование лица
Партнеры
Психолог онлайн
Психофизиология
Изучения различий
Темперамент и личность
Нервная система
Индивидуальность
Способности человека
Деятельность человека
Психологическая защита
Методики изучения
Словарь терминов



Управленческие функции в интерпретации А. Файоля PDF Напечатать Е-мейл

Относительно управленческих функций подробно говорилось в гл. I. Сейчас мы вкратце напомним свою позицию для того, чтобы сопоставить ее с позицией А. Файоля и его последователей, которой до сих пор придерживается значительная часть теоретиков на Западе.

Каждое рабочее место обладает соответствующим комплексом узаконений, информации, оборудования, необходимой территорией и т. п., при этом все эти элементы выступают в определенной пропорции и в определенном количестве в зависимости от выполняемой работы. Оно специально приспособлено для выполнения на нем определенных работ. Именно эти работы мы назвали органическими функциями данного рабочего места. Очевидно, что данная концепция охватывает все должности, руководящие и не руководящие. В свете этой концепции не существует никакого резкого различия между так называемыми руководящими и остальными должностями, а имеется вместо этого континиум. Не подлежит сомнению, что больше общего имеют между собой работа квалифицированного рабочего и бригадира или даже мастера, чем работа бригадира и, например, министра, хотя в первом случае мы имеем дело с рядовым работником и руководителем, а в другом - только с руководителями.

Эта точка зрения является, на наш взгляд, единственно приемлемой, и тем не менее во многих сферах приходится еще бороться за право гражданства для нее. Очень часто встречаются утверждения, что управленческие обязанности являются чем-то совершенно отличным от неуправленческих, что между ними резкая и четкая граница, и даже перечисляют эти управленческие обязанности, хотя довольно абстрактно и идентичным образом для всех управленческих должностей. Это пошло от Файоля, который определил для всех руководителей - живущих, умерших и еще не родившихся - следующие функции: 1) предвидение, 2) организация, 3) приказание, 4) контроль, 5) координация.

Прав ли был Файоль? Ситуация здесь совершенно аналогичная с теорией отличительных особенностей руководителя. Несомненно, умственное развитие является весьма желательным для руководителей, но нельзя провозгласить принцип, что это их характерная черта, поскольку в каждом роде деятельности (за исключением простейших функций, уже переданных машинам) она также необходима. Руководитель должен отличаться более высоким уровнем умственного развития, но не потому, что он является руководителем, а потому, что он ведет важную профессиональную деятельность. Возможно, кто-то выскажет предположение, что умственное развитие в какой-либо особенно высокой степени необходимо именно руководителю. А разве этот "кто-то" согласился бы на операцию, которую делал бы не обладающий особенным умственным развитием хирург? Разве доверили бы важное судебное дело не обладающему особым умственным развитием юристу? А разве кто-либо захотел бы иметь дело с не обладающим особым умственным развитием фармацевтом, архитектором?

Возвращаясь к файолевским управленческим функциям, следует отметить, что:

1. Каждый человек непрерывно составляет прогнозы и планы. Если бы он не предвидел и не планировал, то, выходя утром из дома, он был бы не в состоянии хотя бы приблизительно определить время своего возвращения.

2. Каждый человек организует работу, а тот, кто делает это неумело, всю жизнь отличается минимальной отдачей и отсутствием успеха.

3. Человек, который не контролировал или не координировал (хотя бы движения своего тела), не сумел бы перейти через улицу, не попав под автомобиль, и не сумел бы донести ложку до рта.

4. А как обстоит дело с отдачей приказаний? Может быть, наконец, здесь мы обнаружим что-либо специфически управленческое? Пустые надежды. Если под отдачей приказаний мы будем подразумевать такое поведение, которое вынуждает окружающих подчиняться нашей воле, то тогда даже раскапризничавшийся младенец в состоянии навязать окружающим свою волю, например, если он требует молока или любимую игрушку*.

* (Под руководством в широком смысле мы подразумеваем деятельность, направленную на осуществление функционирования объектов в соответствии с целью того, кто им управляет.)

Необходимо со всей определенностью сказать, что файолевские управленческие функции являются характерными чертами существ, обладающих способностью мыслить, отличающими их от существ, полностью лишенных этой способности, а не руководителей от исполнителей. Таким образом, теория выделения специфических управленческих функций является бесплодной.

Следует вспомнить эпоху и среду, в которых она возникла. Это было время, когда в соответствии с концепциями тейлоризма рабочего пытались лишить всяких элементов мышления. Речь шла не о воспитании гражданина, а о конструировании робота, об улучшении живой машины. То, что Тейлор делал в масштабе цеха, Файоль осуществлял в большем масштабе. Все, что не сводилось к бессмысленной, механической работе, а содержало некоторые элементы мышления, включалось в эти пять функций и возлагалось на управленческую иерархию в качестве ее монополии.

Если бы существовали какие-либо постоянные и неизменные управленческие функции, то, возможно, удалось бы выявить какие-либо отличительные особенности руководителя, тоже постоянные и неизменные, отвечающие этим функциям, с тем чтобы облегчить их выполнение. Но коль скоро таких функций нет, не может быть и отличительных особенностей. На какой же основе они могли бы сформироваться?

Со времен Файоля в его концепцию управленческих функций было внесено много коррективов. Многие из них являются бесспорным шагом вперед в сравнении с исходной файолевской позицией, поскольку в них различные проблемы рассматриваются с учетом более поздних достижений в этой области. Например, сейчас уже не говорят об отдаче приказаний вообще, а о мотивации. Тем не менее почти все эти модернизированные теории в принципе исходят из файолевской концепции и поэтому не являются приемлемыми. Кроме того, здесь имеет место то же явление, что и в теории отличительных особенностей: сколько авторов, столько почти и различных комплексов управленческих функций. Это уже фактически дискредитирует все комплексы, так как каждый из них противоречит остальным. В качестве примера мы сделаем обзор взглядов по этому вопросу следующих авторов (см. табл. 1).

Таблица 1
 
Image

Задумаемся над приведенными выше перечнями. Между авторами нет согласия относительно управленческих функций. Фактически только контроль получил всеобщее одобрение. Однако уже одна из самых основных - по мнению многих авторов - функций, какой является принятие решений, встречается два раза из семи возможных. Функции, перечисленные Зеленевским, - это, в сущности, фазы отношений начальников с подчиненными. Эти фазы сформулированы правильно, но ведь отношения "начальник - подчиненный" не исчерпывают деятельности ни подчиненных, ни начальников. Об этом автор не говорит. Из остальных концепций наиболее распространенными и, пожалуй, наиболее правильными являются концепция Курналя и идентичная ей концепция Глиньского. На них стоит остановиться несколько подробнее.

Можно ли считать планирование специфически управленческой функцией, и не только по тем причинам, которых мы уже касались, но и потому, что почти в каждом учреждении существуют организационные единицы, занимающиеся исключительно планированием, укомплектованные референтами, отнюдь не руководителями, которые профессионально занимаются планированием. То же самое можно сказать и о контроле. Разве руководители не планируют и не контролируют? Разумеется, они делают и то и другое, в особенности в отношении собственной деятельности, точно так же, как это делают все мыслящие люди. Затем они принимают участие в планировании и контроле деятельности подчиненных им подразделений, поскольку не могут заменить себя в данной области людьми, занимающимися только этим. Наконец, в некоторых случаях они стимулируют плановиков и контролеров. Но ведь нельзя ставить знак равенства между стимулированием работы и ее выполнением.

Что касается мотивации, то здесь, несомненно, значительное большинство руководителей всех уровней имеет блестящую возможность проявить себя, но они отнюдь не обладают монополией в этой области. Нельзя забывать о мотивационной роли партийной и профсоюзной организаций, о неформальных группах, о личной мотивации каждого человека, которую мы посредством различных интеграционных мероприятий стремимся использовать на благо учреждения.

Несмотря на различные попытки модернизации файолевских концепций, нет научных оснований для того, чтобы какие-либо в общем сформулированные и определенные функции считать то за исключительно управленческие, то за преимущественно управленческие. Функции, которые необходимо выполнять на определенной управленческой или неуправленческой должности, должны быть всего лишь следствием организации этой должности, а эта организация в свою очередь должна отвечать требованиям производственного процесса, для выполнения которого создано данное учреждение. Этих функций на всех должностях всех существующих иерархических уровней бесчисленное множество, и число их непрерывно и стремительно растет.

<Предыдущая   След.>